10 consejos para dominar los OKR

En un mundo ideal, todos los empleados tendrían una idea clara de cómo su trabajo contribuye al propósito de la organización. Cada empleado debe saber cómo lo que hace conduce a que la organización crezca, mejore o tenga éxito en su declaración de misión. Especialmente en las grandes organizaciones, es fácil que las personas se sientan alejadas de los resultados finales, sin importar cuán productivas sean. Una forma de cerrar esa brecha es crear objetivos claros y encontrar formas de medir si su equipo los está logrando. Al poner palabras a los objetivos de su equipo, lo obliga a pensar en cómo avanzan los objetivos de la organización. Una de las formas más populares de hacer esto es mediante una práctica conocida como OKR.

¿Qué son los OKR?

OKR significa objetivos y resultados clave. Es una metodología utilizada en los negocios para hacer crecer una organización. En esencia, los OKR son una forma específica de dividir una meta, como la declaración de misión de la empresa, en objetivos más pequeños, la O.Los resultados clave (KR) son marcadores que lo ayudan a medir si cumplió con el objetivo. Entraremos en más detalles sobre los O y los KR en un momento.

Los OKR han ganado terreno en el mundo empresarial en la última década o dos después de ganar popularidad en Google, sobre todo. El concepto ha existido desde mediados de la década de 1950, pero desde que se popularizó en Google, la gente de la organización ha defendido el sistema. El resultado es que más personas quieren incorporar OKR a su organización, aunque a veces los detalles de cómo hacerlo están influidos por cómo se hacen en Google.

Para obtener algunos consejos sobre la redacción y el uso de OKR que se puedan aplicar a todas las empresas, hablé con dos expertos, Christina Wodtke y Seth Elliott. Wodtke es profesor en la Universidad de Stanford, además de consultor empresarial que enseña técnicas para crear equipos de alto rendimiento. Ella es la autora de Enfoque radical: Lograr sus metas más importantes con objetivos y resultados clave y El equipo que se gestiona a sí mismo, además de otros libros. Elliott es director de marketing de Gtmhub, software para crear, rastrear y administrar OKR. Ambos tienen experiencia trabajando con organizaciones que están implementando OKR por primera vez.

Aquí hay 10 consejos sobre los OKR que aprendí de ellos.

1. Asegúrese de tener estos requisitos previos

Antes de que una organización pueda establecer objetivos y resultados clave, debe cumplir con algunos requisitos previos:

Primero, necesita un patrocinio y un compromiso de alto nivel. Alguien o un grupo de alto nivel en la organización debe creer en el valor de los OKR, ya sea el C-suite o el equipo de recursos humanos.

En segundo lugar, la organización en su conjunto necesita tener una visión clara y objetivos bien definidos. “Si no tiene eso encerrado”, dijo Elliott, “realmente no debería subirse al tren OKR. Fije su misión y visión en su lugar porque si no sabe a dónde se dirige, se convierte en bastante difícil de desarrollar OKR. “

En tercer lugar, como dijo Wodtke, “hay que instrumentar las métricas”. Los resultados clave se basan en datos. ¿Basará sus resultados clave en ingresos, visitas a la página, descargas, suscripciones, errores resueltos? “Trate de pensar en las métricas que son críticas para usted. Instruméntelas en un nivel básico para que cuando establezca sus OKR en el próximo trimestre, realmente tenga algunos datos con los que trabajar”, dijo Wodtke.

2. Escriba “O” cualitativos y “KR” cuantitativos

Elliott dice que uno de los errores más comunes que cometen las personas al escribir OKR por primera vez es no entender la diferencia entre los objetivos y los resultados clave.

“Los objetivos están diseñados para ser la hoja de ruta”, dice. “Deben ser de naturaleza inspiradora e idealmente aspiracional, y no deben ser cuantitativos”. Los objetivos dicen algo sobre la dirección del equipo u organización.

“Los resultados clave son las métricas que le permiten saber que ha logrado ese objetivo”, dice Wodtke. “A menudo, los KR ayudan a definir ‘¿qué significa realmente el objetivo?'”

Un ejemplo de un objetivo es: Dar un gran revuelo en el mercado francés. Si se pregunta, “¿Qué significa un ‘gran chapoteo’?” la respuesta se convierte en su (s) resultado (s) clave. El resultado clave debe ser específico y cuantificable. Un ejemplo de un buen resultado clave sería: 90 registros de nuevos clientes al final del primer trimestre.

3. Planifique fallar al principio

Cuando una organización comienza a trabajar con los OKR, es normal ser malo durante un tiempo. Planee fallar las primeras veces, no en términos de cumplir con los objetivos que estableció, sino en términos de proponer objetivos que importen y los resultados clave correctos para cuantificarlos.

Los objetivos deben ser aspiracionales, pero no inalcanzables. Los resultados clave deben ser algo que pueda medir, y es útil si ya lo está midiendo para tener una línea de base.

4. Ejecute un piloto con un equipo autosuficiente

Cuando se le preguntó si tenía algún consejo general para los grupos que establecían OKR por primera vez, Wodtke dijo: “Ve despacio. Haz un piloto. Definitivamente”.

Un piloto significa tener un equipo o departamento trabajando en los OKR sin trasladarlo a otras partes de la organización. Una razón es que debe anticipar el fracaso al principio. “Mucha gente prueba los OKR. Lo hacen mal. Los empleados se enojan y se amargan mucho. Dicen: ‘¡Nunca volveremos a hacer esto!’ y luego se necesita aún más trabajo para convencerlos de que ‘ahora sabemos cómo hacerlo bien’ “, dijo. Si ejecuta un piloto, puede aprender algunas lecciones con un grupo más pequeño para mejorar la experiencia de los siguientes grupos que lo adopten. El piloto también le ayuda a descubrir cómo la configuración y la medición de los OKR encajan con la cultura de la empresa.

Entonces, ¿qué equipo debería elegir para un piloto? Wodtke sugirió elegir un equipo autosuficiente. “Si tienes equipos autosuficientes, y con eso me refiero a que tienen recursos dedicados y están tratando de hacer que algo suceda, como producir un producto, esas son las mejores personas para comenzar mientras intentas averiguar cómo Los OKR funcionarán dentro de su cultura. Luego, una vez que hayan tenido éxito, puede considerar hacer uno para toda la empresa o implementarlo en otros departamentos “.

5. No todo el mundo necesita OKR

El objetivo de un piloto es probar los OKR con un equipo y luego tal vez implementar el programa en otros. Con eso en mente, no todos los equipos o personas necesitan OKR. Algunos solo pueden hacerlo una vez que el concepto esté firmemente establecido en la organización. Algunos quizás nunca lo hagan.

Ciertos tipos de equipos — Wodtke los llama grupos de servicio — tienen más dificultades que otros para llegar a objetivos y resultados clave. Tomemos, por ejemplo, un departamento financiero o legal de una gran empresa de productos. Para ellos, el éxito podría definirse como hacer negocios como de costumbre. Es posible que no tengan necesariamente un papel en el crecimiento o la ampliación de las ambiciones de la empresa. Si estos departamentos tienen áreas que quieren mejorar, esa es otra historia, y entonces los OKR podrían tener sentido.

Wodtke también señaló que los diseñadores e ingenieros también luchan con los OKR porque, en muchas organizaciones, no son dueños de su propio tiempo. Básicamente, trabajan al servicio de otros departamentos. “Recomiendo mirar los OKR de nivel superior y decir: ‘Considerando quién soy y cuál es el trabajo de mi equipo, ¿cómo estoy haciendo para mover esos números?’ Eso puede convertirse en tu propio OKR “, dijo. “Si no eres dueño de tu tiempo, trata de no hacer OKR hasta que la empresa se vuelva buena en eso porque entonces tienes un sentido interno del ritmo, lo que puedes hacer, lo que no puedes hacer, lo que se necesita. “

6. No hagas los OKR por el bien de los OKR

Si no todos los equipos necesitan OKR, ciertamente no tiene sentido obligar a todos a unirse a ellos. No hay necesidad de implementarlos en todos los equipos para lograr uniformidad.

“Obligar a los OKR es probablemente contraproducente”, dijo Elliott. “Si cubrimos toda una organización y decimos ‘cada persona debe tener OKR’ o ‘cada equipo debe tener OKR’, puede frustrar el propósito. Termina con personas que escriben OKR por el simple hecho de escribir OKR”.

7. Posponer OKR individuales (quizás indefinidamente)

Ya hemos establecido que es mejor ejecutar una pequeña prueba piloto para los OKR antes de distribuirlos en una organización. Cuando esté listo para usarlos en más áreas de una empresa, ¿debería profundizar para establecer los OKR a nivel de un individuo?

Wodtke recomendó “posponerlos el mayor tiempo posible, y quizás para siempre”. El problema, dijo, es que “a menudo se confunden como una forma de controlar a los individuos”.

“Los OKR están diseñados para cambiar de control y mando a equipos empoderados”, dijo Wodtke. “Si quieres controlar lo que hacen todos, los OKR no son para ti. Ni siquiera te molestes. Si quieres microgestionar a todos, no hagas OKR”. Cuando se usan correctamente, los OKR aprovechan la brillantez de un equipo, lo dirigen en la dirección correcta y lo liberan.

8. Nunca vincule los OKR con las evaluaciones de desempeño

En relación con el punto anterior, nunca vincule los OKR a las evaluaciones de desempeño. Si lo hace, incentiva el saco de arena de los OKR. En otras palabras, las personas establecen objetivos y resultados que saben que pueden alcanzar, en lugar de pensar con aspiraciones. Existe un software dedicado que puede ayudar con la gestión del desempeño de los empleados.

Elliott agregó que los OKR simplemente no están diseñados para estar vinculados a revisiones de desempeño. “Entras en este círculo vicioso en el que los OKR no se convierten en el elemento que estira a la empresa y la mueve hacia la aceleración”, dijo.

Wodtke señaló que las evaluaciones de desempeño deben basarse en lo que hicieron las personas, no en lo que no lograron. “Si no lograron sus OKR, pero hicieron cosas increíbles, entonces deberían ser compensados ​​adecuadamente”, dijo.

9. Supervise el progreso con regularidad

En la década de 1990, el inventor Ron Popeil ganó fama como un genio del marketing por idear el eslogan de su horno asador casero, “Ponlo y olvídalo”.

No “establezca y olvide” sus OKR. “Los OKR son dinámicos”, dijo Elliott. “Requieren una revisión y un seguimiento regulares para determinar el progreso”.

Cuando las personas se vuelven buenas escribiendo OKR, pueden caer en la trampa de evaluar su éxito solo al final de un trimestre. “Los resultados clave deben evaluarse, tal vez no a nivel de empresa, pero ciertamente a nivel de gerente, de manera bastante regular, idealmente semanalmente”, dijo Elliott.

10. No eres Google

Hoy en día, muchas personas conocen los OKR porque se implementaron en Google y se ha escrito mucho al respecto. Las personas que salen de Google han compartido con gran detalle cómo los equipos de Google establecen OKR, cuántos escriben, qué constituye el éxito, con qué frecuencia miden y revisan su progreso, etc. Cuando lea sobre los OKR de manera casual, encontrará todo tipo de reglas sobre cómo alcanzar una tasa de éxito del 70 por ciento o escribir siempre entre tres y cinco KR. La mayor parte proviene de Google.

Tu organización no es Google. La forma en que escribe y realiza el seguimiento de sus OKR debe ser única para su organización, cultura empresarial y negocio. Wodtke mencionó que no todas las empresas funcionan a la misma velocidad y, por lo tanto, escribir OKR trimestralmente no siempre tiene sentido. Las empresas de biotecnología, por ejemplo, tienden a trabajar en una escala de tiempo mucho más larga. Sus objetivos pueden requerir un año completo o más, por lo que solicita a las empresas que implementen hitos trimestrales para ayudarlas a usar los OKR de manera más efectiva. Al final del trimestre, ¿dónde debería estar el proyecto?

Ella advierte que tampoco se mueva demasiado rápido. Cuando las organizaciones quieren cambiar sus OKR cada dos semanas, ella les dice “no porque eso significa que no tienes una meta lo suficientemente grande o tienes hábitos en lugar de resultados clave”. Obtener el ritmo adecuado para su grupo y su negocio lleva tiempo.

El camino hacia los OKR

Los OKR pueden hacer que una empresa sea más eficaz. Permiten a los equipos establecer objetivos que sean alcanzables pero ambiciosos. Cuando los OKR son transparentes, también pueden ayudar a todos los equipos dentro de una gran organización a alinear mejor sus esfuerzos. El proceso de usar OKR lleva a las personas a pensar más sobre cómo están contribuyendo al propósito de la organización.

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